最近欠了太多人情，不知什么时候才能还清。

 

曹操说：宁可我负天下人，不可天下人负我。

 

这份心理素质，真难得。

一个朋友的儿子意外去世，19岁，在高考的前一天。我不知道，在这个年纪，这样的丧子之痛意味着什么。见面，只有无言的伤感。

 

12年前，中考的前一天，一个同学也是意外。

 

都是独子。

 

我想着这些事，心中充满了负疚感。

 

可以没有优秀的管理，但是必得有英雄的领袖；可以没有卓越的品牌，但是必得有领先的渠道；必须要应用西方的标准，但是还得灌注中国的理念；企业不只是一个个体，还必须要打造与社会、政府、客户及供应商的“利益共同体”。

这是陈春花老师在她的著作《领先之道》里分析最近15年来中国最优秀企业成长的经验而得出的结论。1978年来，中国经济的蓬勃发展也早就了无数优秀的企业，虽然预言某些企业的成功还为时过早，但是，毫无疑问，在这段发展里程中以及未来的发展过程里，中国企业有着不同于世界上其他企业的管理模式与经验。

很多事情不断跟自己的经理验证才有意思。按照西方的管理理念，有的时候确实发现企业里问题很多，可是有问题的企业却在飞速的发展。因此不得不分析中国经济及企业的特殊点。书中关于领袖、渠道及利益共同体的论述确实解答了自己这段时间来的不少疑问。陈老师一直坚持的一个观点是：对于今天大多数的中国企业来说，品牌并不象想象中的那么重要（或者吹嘘的那么重要），而更重要的是渠道的建设和维护，也就是“开渠”，尤其在企业发展的中早期，渠道的管理与控制比品牌的投入更加重要。于我心有戚戚焉！

西方的标准与中国的理念相结合这点，对于大多数中国企业来说最难。很多所谓执行力低下，各种管理体系形同虚设等等问题都是在这点上没做好。中国理念西方标准，最终要的东西是整个企业的管理要有效。如果无效，管理就没有用了。中国理念、西方标准最关键的是从职能到流程的转变。中国的管理从行政机关到企业都是按职能设计的，先有职能，后有管理，先定你有什么职能，决定怎么管。但真正要做好事，应该从流程走，一件事想做成它要经过哪些步骤，然后大家按照步骤来走，通过步骤来分工，通过步骤得到资源，这才是对的，才符合管理的本质。“中国理念西方标准就是，以流程为基础，不能以职能为基础。”陈说，“一定要把以职能为基础的观念彻底破除掉。”

四个致企业领先的因素互相着力，可以有4个产出。分别为企业文化，核心竞争力，快速反应能力及远景使命。确实是企业致胜的真理。但是话说说很容易，在实践中领会而成功的实现确实需要无尽的努力。

“陈每次给ＭＢＡ讲完最后一节课，她都说这样两句话：第一，你来听老师讲课，只能听到一半，还有一半靠实践。老师讲的东西全部是有条件限定的。第二，学来的知识和概念，不要拿去挑企业的毛病，而是去给企业解决问题。”

 

读书笔记：

“中国改革二十多年来，一直困扰着中国企业的现象是为数不少的企业逃不脱盛极而衰的命运。一部分企业由于盲目多元化产生危机；一部分企业危机产生在分配不公，由于不能对企业经营成果进行合理处置，导致企业瓦解；更多的企业则是因为人力资源水平和管理水平难以支持企业进一步提升，使企业在某个规模上处于徘徊状态。”

　　“很多我们认为存在企业管理问题或者说是发展规划战略问题的企业，它们为什么没有受到市场的冷落仍然可以保持飞速成长？究竟是我们的管理理论对中国企业不适合，还是这些企业有着更为深刻的却没有受到我们重视的其他积极和正面的因素？的确，对于正逢茁壮成长阶段的中国企业来说，发现一些问题比发现它们得以持续发展的原因容易得多。”

　　第一个导入的因素：英雄领袖（企业的内部动力）

　　优秀的企业领导者也是执行者。他们要不断地制造变化，经常要求员工改变一点点，引导员工自我适应。他们拥有开放的胸怀和性格，马不停蹄地在企业中走动，与人们接触。他们把被人接受作为信条，从不厌倦于向人们讲述自己的想法。

　　第二个导入因素：中国理念、西方标准（企业的管理方法）

　　中国先锋企业的成长，尤其重要的是它们以西方标准作为准则（Benchmark，标杆比较），更重要的一点是它们善于以中国理念来概括和执行这些西方标准。这是先锋企业规划和执行管理方法的重要方式。

　　第三个导入因素：渠道驱动（企业的外部动力）

　　中国先锋企业没有效仿国外企业的品牌（即使客户还没有机会使用，先将品牌植入人心）创造和品牌基石的管理方式，没有一意孤行地选择品牌作为市场推广的方式。更多的时候，它们愿意服务于自己的分销渠道——这取决于它们对自己在起步阶段的客观认识：既没有社会的正面评价也无法无中生有地创造出一个被客户认可的品牌。除了讲究渠道成员公平和连续的合作关系以外，先锋企业对渠道驱动的理解更胜一筹。由于这些渠道成员面向当地的消费群和客户，是企业的代言人也是市场最终用户的代言人，先锋企业将渠道首先作为第一层客户群，其次也将其作为对公司品牌和产品最直接的市场推广武器，以渠道驱动终端市场。

　　第四个导入因素：利益共同体（企业的发展战略）

　　不仅包含上、下游的利益、资源分享，利益共同体还包含企业与企业的员工、企业与政府、企业与相关的知识机构、企业与分销网络等共同利益关系。　　与“战略联盟”不同，虽然均以共享资源和市场、降低成本、分担风险为目标，但利益共同体有着更明确的分工合作、分工经营的方式。战略联盟的下一步往往和“兼并”、“收购”、“竞争对手”等联系在一起。由于联盟之间的核心业务非常类似或者分工不明确等原因，因此战略联盟之间更强调平衡的利益否则就会导致联盟间的冲突。利益共同体的组成前提是共同体在合作关系达成和执行的过程中都非常清楚相互依存的“这部分”核心内容。作为企业的发展战略，利益共同体的选择和最终合作同时也设计了企业未来可以形成发展优势的资源和能力——与主营业务无关，与核心竞争力无关，利益共同体标志着企业以怎样的方式以怎样的速度以怎样的资源配合企业自身的产品和服务达到持续成长的目标。

　　四个重要的产出

产出一：企业文化

基于强调“人与自然的统一”、“人与人的和谐”的中国传统文化特点，当我们一旦确立了企业的领导人和形成了企业的管理战略时，这个企业的企业文化也应运而生了。客观说来，企业文化的可被塑造性非常弱。原因是，企业的领导人和企业的管理战略已经影响甚至决定了这个企业的文化，企业文化的源起首先是被动的产出。

　　产出二：核心竞争力

　　核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。这里一样有着因果关系。核心竞争力不是被创造再被实施的。没有市场的认可和接受，企业就不能将自己的特殊技术、产品、服务或价值观定义为自己的核心竞争力；最重要的是，先锋企业必须首先尊重和关注渠道驱动带来的市场信息和客户需求，并将实时的市场信息和客户需求通过企业的管理战略得以实施和验证，从而判断出企业自身的核心竞争力——只有这样的核心竞争力才能推动企业飞速成长。

　　产出三：快速反应

　　渠道驱动带给企业最有效的市场信息，即，回答“对什么快速反应？”在应用CRM（客户关系管理）之前甚至是之后，没有什么能比来自渠道的信息更有效了——对企业来说，掌控并服务于自己的渠道，其最重要的的目的就是以最快的方式获得有效的市场和客户信息。另一方面，利益共同体辅助企业完成与自身相关的上、下游之间的共同依存、合作和发展；它是实现联合企业上游（供应商、供货商）、企业自身和企业下游（分销商、最终用户）相互协作并共同作出快速反应的先决条件。

　　产出四：远景使命

　　

“取得成功的方法是，75%~80%靠领导，20%~25%靠管理。”——约翰·科特

　　“必须强调的是：作为英雄领袖，他首先必须是行业英雄，其次再是企业领袖。如果我们仅仅将范围定义在绝大多数企业的领导人，他们或许是各自的企业领袖，但他们中间只有极少数才是被行业内认可的行业英雄；这是一个明显的区别。以行业英雄、企业领袖作为起点，我们看到这样的人物所具备的显著特征，即，他们始终走在行业的前端，主动引领行业的各项战略；不断创造新市场把握新动机；同时他们尊重每一个决策，对待决策尤其慎重，不以个人意愿为导向。”

　　“受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。

　　职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量；另外标准不确定导致整体工作效率大幅降低。

　　流程导向侧重的是目标和时间，即，以客户、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。“

　　“以渠道作为驱动力，必须创造能取得动力的渠道。

　　对品牌知名度弱的企业，渠道成了建立品牌的方式之一，企业需要通过渠道建立品牌的知名度。

　　建立良好的分销渠道体系，服务经销商并确保他们获得利益才是取得中国市场的关键。“

　　

“对中国先锋企业的成长，利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系：

　　■ 价值链之外的利益关系：包括与政府利益共享以及来自社会的支持等，也包括与竞争对手结盟或其他利益的共享。

　　■ 以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享：包括企业和内部员工、股东，与价值链上游的供应商、下游的客户等等。

　　■ 利益越相近，合作就越可能成功。

　　■ 每个企业，在相同的环境下对待利益伙伴的方式越接近其他喜欢被对待的方式，利益共同体的实现可能就越大。“

　　

　　“核心竞争力不仅仅是技术能力，只要它能创造出持久的竞争优势，像分销能力、资本运作能力、制造能力、人力资源能力等都可能成为企业的核心竞争力。当我们从企业的整体角度来考察核心竞争力时，就会发现技术能力、产品化能力、分销能力、制造能力、人力资源能力、品牌价值等这些能力固然很重要，但企业还需要一种能力将这些能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸多关键能力的核心，是它们的灵魂，是企业真正的核心竞争力。这种核心竞争力具有什么特点呢？它究竟是什么呢？

　　首先，核心竞争力是一个相对的概念，是同域同期企业之间的相对比较。同域是指各企业的产品有竞争关系的地域。我们在定义企业核心竞争力的时候，如果只注重其绝对的一面，在实践中就会让企业感觉其高不可攀，会以为只有那些高精尖的东西才能成为企业的核心竞争力。实际上，只要在某一时期比同一地域中有竞争关系的其他企业有优势的竞争力，就具备了核心竞争力的要件。

　　其次，核心竞争力是一个发展的概念，在不同的时期和不同的发展阶段核心竞争力是不同的。由于企业面对的市场环境是不断发生变化的，恒久有效的核心竞争力就不可能存在。这一重要约束条件决定了我们的企业不仅要努力建立某一时期的核心竞争力，而且还要适应竞争环境的变化，不断建立新的优势竞争力。任何核心竞争力都有时效，因此静态地强调核心竞争力的不可模仿是不全面和不准确的。如果某个时期的竞争力在别人模仿之前，又建立了新的优势竞争力，旧的被模仿的竞争力的前景如何就不重要了。

　　什么是核心竞争力

　　具有动态和持续发展的特性之外，核心竞争能力还具备反映企业综合能力的特征。在绝大多数企业有关核心竞争力的各种策划材料中，我们看到企业往往习惯于通过提高现有产品的价格／性能比的方式来确立自己的竞争优势，或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的高质量（性能）来赢得竞争优势。事实上，如果没有真正理解市场/客户所需价值的定位和市场力量的性质，这些都是不可能发生的——当众多企业都热衷于这一标准方式时，这种方式作为企业获取差异化竞争优势之源的重要性便会大打折扣，而且因为技术的快速传播与模仿复制，其实现的难度也会越来越大。同时，由这种方式建立起来的差异化竞争优势很难维持太久，充其量为短期差异化竞争优势。

　　我们认为从长期来看，核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的，同时为客户所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求客户的满意度与忠诚度，体现了客户价值导向，同时又难以被竞争对手模仿，因此可以为企业提供持续的差异化竞争优势。

　　核心竞争力一旦形成，不但对企业在本行业、本领域获得明显竞争优势形成了保障，还能促成企业开辟新领域，建立新的利润增长点，甚至成为企业建立新的主导产业、实现战略重心的转移、寻求不断发展的重要手段。比如本田公司以发动机作为自己核心竞争力的基础，并将这种能力推广发展到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品。佳能公司则以光学、超微摄影技术和微处理器技术为核心竞争力发展了复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品，使佳能公司不仅在1976～1982年从发明静电印刷术的施乐公司手中夺走中档复印机市场的一半，而且今天又成为施乐公司在高档彩色复印机市场的主要竞争对手。

　　由于核心竞争力是企业持续竞争优势之源，因此核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业核心竞争力的发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些。

　　另外，对企业核心竞争力的文字定义十分关键。很多情况是，文字准确即可为企业撑开经营开拓的蓝天，否则，会成为企业发展的羁绊。3例如，世界主要球状轴承制造商SKF如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费尽心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。这个例子表明，企业核心竞争力绝不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力，而是可以满足客户某一类型或近似类型价值需要的能力。摆脱以具体产品、服务甚至具体业务为中心审视企业的核心竞争力，将会让人有豁然开朗的感觉，这也是很多企业成功运用核心竞争力取得飞速发展的原因。

　　C?K?普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和加里?哈默尔（Gary Hamel）在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心竞争力是企业战略理论的一个里程碑。普拉哈拉德和哈默尔对企业的核心竞争力作如下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识（collective learning），特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。随着产品生命周期的日益缩短和企业经营的日益国际化，一个企业的差异化竞争优势来源于企业管理层如何比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机结合起来形成核心竞争力的能力。按照普拉哈拉德和哈默尔的定义，企业的核心竞争力有三个基本特征，这三个特征组成了企业核心竞争能力：

■ 核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；

　　■ 核心竞争力应当对最终产品中客户重视的价值作出关键贡献；

　　■ 核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。

　　显然，这三个特性都反映出核心竞争力最关键的要素是从客户需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合客户需求、不能为客户最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力；核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和客户需求的能力；对于这一点，海尔是这么总结的：“与客户零距离就是与竞争对手远距离”。同时，我们在很多先锋企业的核心竞争力建构过程中看到，先锋企业通过构建自己的核心竞争力向关联性业务进行转移扩散，从而形成良性多元化的格局；这也是核心竞争力形成的战略协同过程。核心竞争力是根植于企业中的一系列资源、技能和知识的组合，借助该能力，企业能够根据生存环境的变化实施一到多项的核心流程，使企业能够在市场竞争中保持长期的比较竞争优势。

　　核心竞争力的构建：内、外两个来源基础

　　核心竞争力的外部获取：来自市场的战略

　　创造市场、理解市场、冲击市场、服务市场、操纵市场和开发市场是企业发展战略中最重要的概念。构建企业核心竞争力的关键因素之一就基于这些重要的市场概念，即，企业在市场中创造佳绩的能力。从很多先锋企业成长过程的实例来看，核心竞争力的外部获取首先要依赖于市场/客户价值导向的战略。

　　市场优胜劣汰，那些不能为客户提供利益和可感觉得到价值的公司都将被淘汰；而那些始终处于行业领先地位的企业所依靠的就是他们始终保持其差异优势，以为客户提供所需价值作为其竞争战略。

　　企业确立其核心竞争力的过程应当以客户价值系统为导向，着力培养企业对客户需求的预测和反应能力。通过迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境，并综合各种因素达到实现客户需求和创造客户价值的创新能力。

核心竞争力的内部获取：独特的内部管理

　　“公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化。”我们从这条简明的法则中看到企业应当对来自市场的信息（竞争对手、客户）以及来自其利益共同体（供应商、政策法规）的各种变化信息作出快速反应。

在先锋企业对客户需求的快速反应案例中，我们看到企业侧重的营销模式从原先的4P到4C再到今天的4R发展过程中，营销模式越来越强调快速反应客户需求机制。

　　经典4P

　　4P营销策略自20世纪50年代末由杰罗姆? 麦卡锡（Jerome McCarthy）提出以来，对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。而且，如何在4P理论指导下实现营销组合，实际上也是公司市场营销的基本运营方法。

　　4P指代的是Product（产品）、Price（价格）、Place（地点，即分销或渠道）和Promotion（促销）四个英文单词。这一理论认为，如果一个营销组合中包括合适的产品、合适的价格、合适的分销策略和合适的促销策略，那么这将是一个成功的营销组合，企业的营销目标也可以藉以实现。

　　但是简洁也常常意味着有所遗漏。这就像一件考究的中式长袍，谁都能穿，但不是谁穿着都合身。如同一位欧洲学者、咨询顾问所言，“营销组合的4P模型被广泛接受的原因，恐怕并非由于其普适性，而在于它是一个优美的理论”。

　　4C：4P的挑战者

　　随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快，4P理论越来越受到挑战。到80年代，美国劳特朋针对4P存在的问题提出了4C营销理论：4C分别指代Customer（客户）、Cost（成本）、Convenience（便利）和Communication（沟通）。

　　Customer（客户）主要指客户的需求。企业必须首先了解和研究客户，根据客户的需求来提供产品。同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值（Customer Value）。

　　Cost（成本）不单是企业的生产成本，还包括客户的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于客户的心理价格，亦能够让企业有所盈利。此外，这中间的客户购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间、体力和精力消耗，以及购买风险。

　　Convenience（便利）是指为客户提供最大的购物和使用便利：4C理论强调企业在制定分销策略时，要更多地考虑客户的方便，而不是企业自己方便。要通过好的售前、售中和售后服务来让客户在购物的同时，也享受到了便利。便利是客户价值不可或缺的一部分。

　　Communication（沟通）则被用以取代4P中对应的Promotion（促销）。4C认为，企业应通过同客户进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业／客户关系。这不再是企业单向的促销和劝导客户，而是在双方的沟通中找到能同时实现各自目标的通途。

　　4R——营销理论的最新进展

　　4C理论也留有遗憾。4C以客户需求为导向，但客户需求有个合理性问题。客户总是希望质量好，价格低，特别是在价格上要求是无界限的。只看到满足客户需求的一面，企业必然付出更大的成本，久而久之，会影响企业的发展。所以从长远看，企业经营要遵循双赢的原则，这是4C需要进一步解决的问题。4C仍然没有体现既赢得客户，又长期拥有客户关系的营销思想。没有解决满足客户需求的操作性问题，如提供集成解决方案、快速反应等。

　　针对这些问题，美国唐?E?舒尔茨（Don E．Schultz）提出了4R营销新理论，阐述了一个全新的营销四要素。侧重从更高层次以更有效的方式在企业与客户之间建立起有别于传统的新型的主动性关系，如互动关系、双赢关系、关联关系等。

　　Relevancy（关联）与客户建立关联。在竞争性市场中，客户具有动态性。客户忠诚度是变化的，他们会转移到其他企业。要提高客户的忠诚度，赢得长期而稳定的市场，重要的营销策略是通过某些有效的方式在业务、需求等方面与客户建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系。

Response（反应）提高市场反应速度。在今天相互影响的市场中，对经营者来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而在于如何站在客户的角度及时地倾听客户的希望、渴望和需求，并及时答复和迅速作出反应，满足客户的需求。

　　Relationship（关系）营销越来越重要。在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与客户建立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从客户变成用户，从管理营销组合变成管理和客户的互动关系。沟通是建立关系的重要手段。从经典的AIDA模型“注意—兴趣—渴望—行动”来看，营销沟通基本上可完成前三个步骤，而且平均每次和客户接触的花费很低。

　　Reward（回报）是营销的源泉。对企业来说，市场营销的真正价值在于其为企业带来短期或长期的收入和利润的能力。

　　我们看到4R营销理论的最大特点是以竞争为导向，在新的层次上概括了营销的新框架。4R根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势，着眼于企业与客户互动与双赢。它体现并落实了关系营销的思想。通过关联、关系和反应，提出了如何建立关系、长期拥有客户、保证长期利益的具体操作方式，这是一个很大的进步。更重要的是提出了反应机制，反应机制为互动与双赢、建立关联提供了基础和保证，同时也延伸和升华了原有4C中的便利性。另外，“回报”兼容了成本和双赢两方面的内容。追求回报，企业必然实施低成本战略，充分考虑客户愿意付出的成本，实现成本的最小化，并在此基础上获得更多的客户份额，形成规模效益。这样，企业为客户提供价值和追求回报相辅相成，相互促进，客观上达到的是一种双赢的效果。“

　　

“远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命（Vision & Mission）”比喻为指引企业行动和力量的灯塔，它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素。这种在不断发展的过程中，能保持和保证企业最终远景实现的动力正是使一些公司成为精英企业的原因；它们能够适时改造自己，让几代人明确方向保持优异的长期效益。“

“我们不得不关注这样一个问题，为什么企业发展了，经理人却是选择了离开？——当企业越是发展，内部越容易忽略利益分享，不健全的制度成为挫伤员工积极性的重要原因，也常常削弱了员工对企业的感情。　　我们认为企业的远景使命应当以企业价值链上的利益共同体为基础和对象，这指的是参与企业运营的员工、管理者、供应商和客户群，即各个要素环环相扣，相互依存，相互补充，相互促进。企业领导者根据自己的理想主张确立了企业初步的远景使命，他必须以价值链上利益共同体认可的方式作出阐述——包括经济价值的整合和精神价值的塑造。这意味着企业通过把各单元的价值进行重组和提升，将企业领导者的价值观转变为价值链各成员的共同取向与意志，对内取得向心力和凝聚力，对外构成形象力和影响力。“